陕西博泰达水处理科技有限公司：工程总承包的快速发展，暴露出来的主要问题，也是epc总承包企业最头疼的问题，就是优秀的职业项目经理稀缺。为培养项目经理、打造优秀的职业项目经理，epc总承包企业都是制定了各自的培训方案。
一、项目经理
1、国家、地方的总承包政策有关文件，总承包管理规范都强调项目经理负责制（无限责任、无限权力），但中国国情是项目经理责任制（有限责任、有限权力）。
2、设计院的工程总承包主要是采用矩阵管理模式。（弱矩阵、平衡矩阵（中矩阵）、强矩阵）
3、思维方式可分为科学思维（是什么说什么）、价值思维（说什么怎么说）、应变思维（为什么说？为什么这样说？），三位一体就形成了思维的三维结构。
4、设计院转型工程总承包，初期，项目经理能力重要；中、后期，企业管理体系重要。
5、项目经理要有知识（知、识）、技能（判断准、学得快、准确）、经验（直接经验、间接经验）。
6、项目经理要对业主大气，对施工分包方霸气，对团队和气。（很多时候，项目经理对施工分包方和气，对团队霸气）
7、项目经理能力提升三个层次：手段 方法 思想。
8、给业主去函，一函一事，一事一函。
9、项目经理要关注项目成员不关注或者关注不全的内容，比如干系人的利益、项目的风险。
二、设计管理
10、目前三维设计已经推广，未来推广四维设计（ 时间），甚至是六维设计。
11、随着互联网的发展，虚拟设计院（互联网 设计）正在兴起。
12、设计管理的输入和输出只能一个“接口”。
13、epc不建议创新工艺或技术，应选可靠的工艺或技术。
14、设计院转型工程总承包，设计人员全员都要有总承包概念，即成本概念。
15、设计院转型工程总承包，设计人员转变最大，设计的原则就是省钱、保质，满足基本功能要求。
16、设计人员要实现由d到的e转变。
17、设计院转型最终是成为咨询公司而不是工程公司，成为咨询公司的过程需要经历工程总承包。
三、采购管理
18、总承包项目执行的原则是满足项目合同基本功能要求。
19、采购是在设计优化的基础下进行。
20、采购要进行同类产品、同类厂商比较。同一价格平台比较，经常竞争的厂家进行比较。
21、指定采购时，在备注中，国际品牌原产地不要写具体哪个国家，应写international；独家生产产品，应写同类产品。
22、合同谈判可尽量发挥、争取，一旦形成合同，以后就非常困难通过协调程序进行合同修改。
23、采购管理由采购经理负责，项目经理最应该管的是合格的询价厂商（短名单）。
24、仓库管理需要材料控制工程师介入，采购工程师负责，施工材料工程师配合。
25、参加开箱验收的业主代表必须是业主书面指定的人员。
26、复杂设备的后期运行操作人员要稳定，建议后期运行管理人员要三年内固定岗。
27、采购预付款10%，到货70%，检验10%，质保金10%。
28、在质量、进度、报价等同等条件下，优先选择前期合作商。
29、采购经理是业主与项目经理的润滑剂。（人类的精华在于希望与等待。）
30、检验大纲是检验的关键和技术体现，由专业检验人员编制。
31、采购框架协议为非排他协议，采购的时候可以与2至3家厂家签订采购框架协议。
32、采购合同管理重点：履约管理、文件资料及单证管理、索赔管理、状态跟踪。
四、施工管理
32、国际工程承包的项目投标、管理、建设等是一个系统的法律工程，项目一砖一瓦，每一吨土方，每一寸钢筋，都要靠法律合同来界定与保障。（案例：波兰a2高速公路）
33、项目经理利用职责对人进行管理。人员不满足职责要求，就报告公司。
34、国家标准是最低标准，现场施工必须满足国家技术标准。总承包管理就是按照合同、规范控制，没有必要承担不必要的责任。
35、安全管理一是成本问题，一是执行力问题。
36、总包应在招标的时候，将现场道路洒水安排给特定的施工单位。
37、总承包对于分包商的管理实行“有罪推断”。只要未经总包验收的工作均认为是不合格的。
五、费用管理
38、epc总承包项目的管理，最终结果主要体现在费用上，它是工程项目尤其是epc总承包项目的主线和灵魂。
39、项目管理要进行全过程造价控制。
40、设计概算工程内容要全面、不要漏项，工程量要合理，价格要合理。漏项、工程量不足、价格低都属于总承包风险。
41、概算价格既要符合编制规定又要充分考虑市场因素和项目特点。专业人员要提出材料或设备的特殊性，引起重视，防止价格出现较大偏差。
42、2年的备品备件，不包含在建设投资中，也就是说在概算中没有，应要求业主在总承包合同价中增加这部分费用。（案例：四川高密 2年的备品备件1600万元）
43、对于不确定性大、对费用影响较高的风险，如特殊地质条件地基处理和地下障碍物处理、国家政策变化、标准规范变化，尽量不放在总包风险中。
44、风险大、不确定性大的设备，要开口价。（案例：专用设备，订货数据不完整，独家采购，合同暂列95万美元，实际140万美元）
45、总承包合同签订后，项目的核心管理层（项目经理、施工经理、采购经理、费控经理）必须对总承包合同仔细研读，并应将主要条款向项目部成员宣贯，明确业主对我们的要求，了解哪些是我们的工作范围、风险范围等，增强工程管理人员的合同意识，为项目的控制和管理打下基础。
46、费用控制采用事前和事中的费用控制方法，即事前和事中消除和建设无效的劳动或低效劳动，以及不必要的资源消耗和占用。
47、总价合同也要有分项报价，有利于合同范围变化时调整合同价款。
48、项目管理要严格控制设计变更，公司层面要制定项目变更程序规定。
49、按现在的形式和趋势，总承包结算很多与竣工图有关。对于epc总承包项目，要注重竣工图设计的完整性，个别项目存在部分设计变更内容没有体现在竣工图中，导致按照竣工图结算或审计时会有部分内容无法结算，造成费用损失。
50、对综合单价的采购合同，要先结算再开发票。
六、项目风险管理
51、项目风险管理的组织和策划是短板。重点关注“未知的、非常规和曾经发生过的事件”
52、项目风险管理关键是风险识别，核心是“钱”。
七、信息管理
53、信息化的方向数字化、智能化（ai）。
54、突破建筑业信息化最强有力的五大关键技术是：（1）bim技术、（2）云计算、（3）电子商务bns（商业网络服务）、（4）wiki（维基）、（5）移动计算技术。
八、其他
55、项目管理要凡事都有b方案。
56、项目部要建立：（1）标准化的数据库（wbs库、obs库），（2）知识技术库，（3）协调程序（报业主确认 依据）
57、epc发展趋势是向前延伸至投融资、咨询，向后延伸至调试、运维，对应全过程咨询。
58、公司和项目对员工要有“保密费”、“加班费”。